Los expertos en management suelen recomendar la revisión continua del modelo organizativo de la empresa para adaptarse al entorno y prepararse para cambios futuros. La crisis económica ha provocado cambios y las empresas han tomado decisiones en muchos ámbitos de la gestión: financieras, de producto o servicio, de recursos, a menudo con implicaciones organizativas, pero ¿en qué medida la estructura dificulta o facilita el cambio?.
Las organizaciones persiguen unos objetivos y la estructura es un medio para alcanzarlos. En los últimos veinte años se han señalado una serie de características organizativas como las deseables en un entorno cambiante, global y con nuevos riesgos: Flexibilidad para el cambio, foco en los procesos que crean valor para el cliente, enfoques multifuncionales, orientación a los resultados, enfoques motivadores en la gestión del talento, innovación permanente en productos y procesos, etc.
Las tendencias en organización de empresas, bajo estos parámetros, no son ni generalizables ni aplicables, aislada o simultáneamente, para todo tipo de negocios.
- La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión por procesos
- Concentración en el núcleo de negocio y externalización de actividades de apoyo
- Organizaciones reticulares y virtuales que limiten riesgos y proporcionen flexibilidad
- Centralización de las funciones corporativas y ahorros de gestión
- Mejor gestión de la información, compartida entre las áreas funcionales y disponible en tiempo real para la toma de decisiones
- Reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para lograr mejoras drásticas
- Estructuras más planas, basadas en la filosofía del Lean Management
- La gestión del conocimiento y los intangibles como un activo crucial
Muchas empresas han ido incorporando algunas de estas directrices, sobre todo las orientadas a mejorar los márgenes, a disponer de mejor información o a racionalizar procesos de negocio. Estas actuaciones a veces han implicado importantes inversiones en tecnología, cambios en la cadena de suministro o la gestión de clientes o, coyunturalmente, proyectos de expansión apoyados en políticas financieras poco prudentes. La flexibilidad organizativa o los mecanismos para generar innovación son asignaturas pendientes.
La crisis económica ha provocado en las empresas problemas de ventas, de financiación, etc. y la adaptación organizativa se convierte en una necesidad. El diferente punto de partida condiciona su potencial de cambio. Una posición financiera poco sólida, estructuras muy burocratizadas, el riesgo elevado de clientes y mercados o inversiones con dificultad de retorno son factores limitadores.
En cualquier caso, siempre se revisan estrategias y se toman medidas. Algunas empresas restan autonomía a las unidades de negocio y fortalecen el control y la gestión del riesgo. No existen recetas generalizables. Otros refuerzan las actividades de marketing y buscan nuevos medios para llegar a los consumidores y a nuevos clientes o mercados. El abanico de medidas es amplio: reducción de turnos de fabricación, revisión de la cartera de productos, medidas en la gestión de cuentas a cobrar y cuentas a pagar para mejorar el circulante, etc. Cambios de mayor calado como reinventar el modelo de negocio son a veces imprescindibles. Todas requieren cambios organizativos.
Así, medidas para mejorar la gestión de circulante pueden requerir un back office con procedimientos más eficientes; la racionalización de los costes de las compras puede requerir mayor especialización; políticas orientadas a convertir costes fijos en variables adelgazarán algunas funciones corporativas; decisiones de entrada en nuevos mercados pueden requerir recursos ad-hoc y alianzas externas; el ajuste de los costes operativos requerirá menos recursos productivos; puede ser necesario reforzar las actividades de control, etc. La implantación de nuevas políticas será más sencilla si la estructura organizativa facilita el cambio rápido y minora los costes de migración.
Una crisis puede ser una oportunidad para reorganizar la empresa. El sentido de urgencia que se genera produce una menor resistencia al cambio y se puede aprovechar para romper con comportamientos, procedimientos y estructuras arraigadas que minan la eficacia y productividad. Complementariamente, apostar por la innovación puede colocar a la empresa en una posición ventajosa cuando la crisis remita.
El debate de fondo es si los diferentes modelos organizativos de las empresas han sido los adecuados para enfrentarse a esta crisis y adaptarse sin excesivos esfuerzos y, si no, cuáles son los modelos que va a requerir el mundo del siglo XXI.
Han aparecido nuevas teorías organizativas como las que proponen modelos mixtos entre los jerárquico-funcionales y las estructuras de red, las que inciden en la prioridad de gestionar el puro negocio frente a la estructura, concentrándose en la gestión del desempeño y los resultados, el modelo de organización “lateral”, las organizaciones ambidiestras u otros modelos que consideran el cambio que supone en las relaciones empresariales el mundo de Internet, las redes sociales y el perfil de los trabajadores más jóvenes, que demandan menos jerarquías y mayor énfasis en la creatividad y las ideas novedosas. Parecen intuirse algunos requisitos clave de las organizaciones de futuro:
- El desafío, todavía pendiente, de disponer de modelos que permitan no sólo el cambio rápido si no cambiar radicalmente y cambiar rápido continuamente
- La importancia de la coordinación y colaboración entre los diferentes ámbitos de la organización, las redes externas u otros actores ajenos en el negocio
- Las estructuras más planas con mayor protagonismo de los profesionales
- Modelos centrados en la generación de innovación como factor clave de diferenciación y, en algunos casos y sectores, hasta el punto de que pueda ser el núcleo del negocio.
A partir de esta crisis puede estar gestándose la organización del siglo XXI.
